在此之前，商業(yè)地產(chǎn)的模式主要是住宅依賴型，即在商業(yè)地產(chǎn)的周邊建設(shè)配套的住宅樓，獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之后，這種模式就失去了吸引力。轉(zhuǎn)而興起了“產(chǎn)業(yè)依賴型”的探索，以萬達為代表的企業(yè)，用文化、旅游電子商務(wù)等來配合商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，增強了商業(yè)地產(chǎn)的運營水平，但與成熟市場相比仍有很大的提升空間。
另外，王永平認為，雖然目前短期來看商業(yè)的供應(yīng)量很大，但其有一個最重要的規(guī)律，就是具備商業(yè)替代性，永遠有機會。做的比別人好，就有取而代之的機會。這時資本只要依附于一個最專業(yè)、運營能力最強的公司，就仍會有下一步機會，這也是為何金融機構(gòu)會與萬達合作的原因
對于戰(zhàn)勝競爭對手，王健林很有自信：“我們需要通過輕資產(chǎn)運營，盡快地屏蔽競爭者，爭取五年之內(nèi)把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市，萬達建在中心，別人就算有膽量去，那肯定也會活得極其艱難的。”
如今，萬達在已有的運營優(yōu)勢之外，還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。
萬達商業(yè)線下為王
“O2O就是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，線上線下相互融合，提升消費的新商業(yè)模式。”
這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認為O2O業(yè)態(tài)落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環(huán)境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下，開始了一條更加注重線下的互聯(lián)網(wǎng)化道路，進而和淘寶等一系列專注線上的網(wǎng)商平臺實現(xiàn)差異化競爭。
為了能夠?qū)崒嵲谠诘靥嵘脩粝M體驗，王健林放寬對投資虧損的容忍程度，放棄其他競爭對手所癡迷的會員數(shù)量考核，并親自向運營團隊建議，更多的將注意力放在產(chǎn)品的研發(fā)和數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上。
實際上萬達進行互聯(lián)網(wǎng)化布局方面，具有其獨特的優(yōu)勢：商戶品類多樣，數(shù)量眾多且與萬達廣場長期配套共生，經(jīng)營穩(wěn)定。大量的財務(wù)數(shù)據(jù)沉淀在POS機支付和其它經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。這些數(shù)據(jù)一旦利用得當，可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務(wù)，從而改善顧客的消費體驗。
例如，顧客在帶孩子在萬達的兒童樂園消費之后，萬達便可結(jié)合該用戶的其它消費數(shù)據(jù)，在手機APP應(yīng)用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對于商家來說，通過這類服務(wù)，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數(shù)據(jù)流和信息流之中，從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。
而包括標志著萬達向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的快錢收購案，也被王健林認為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達互聯(lián)網(wǎng)金融大廈的基石，同時也被寄予了O2O戰(zhàn)略上的厚望：“電商的目標是增加體驗，讓產(chǎn)品增值，來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感，增加黏性，吸引更多的會員來消費。”
在通過快錢實現(xiàn)支付手段的互聯(lián)網(wǎng)化之后，各類金融數(shù)據(jù)將會同時獲得更大程度的積累，萬達的互聯(lián)網(wǎng)金融便獲得了更廣闊發(fā)展空間的基礎(chǔ)。相比現(xiàn)在市場上更多的簡單將金融產(chǎn)品搬遷到線上，萬達則規(guī)劃更多的將運作放在網(wǎng)絡(luò)平臺上去進行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，并以強大的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為授信支撐。
王健林對《英才》記者舉了一個簡單的例子，現(xiàn)在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產(chǎn)、抵押情況、經(jīng)營流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經(jīng)營數(shù)據(jù)，特別是在POS機支撐之下的財務(wù)數(shù)據(jù)，就可以將貸款放心的發(fā)放給需求方。“以后我甚至可以做到什么都不看，只看他（商戶）在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。